Osaamisperusteinen rekrytointi -blogi: Ratkeaako työelämän tulevaisuus johtamisen kautta?
Olen viime aikoina huomannut pohtivani johtamista enemmän kuin rekrytointia.
Ehkä se johtuu siitä, että vuosien varrella olen saanut työskennellä hyvin erilaisissa työyhteisöissä, eri tehtävissä ja erilaisissa rooleissa – myös esihenkilönä. Olen nähnyt läheltä onnistumisia, muutoksia, epävarmuutta, kasvua, erilaisia johtamistyylejä sekä työyhteisöjä, joissa ihmiset ovat löytäneet paikkansa ja päässeet loistamaan. Samalla olen nähnyt myös tilanteita, joissa osaaminen, potentiaali tai hyvä tahto eivät ole päässeet oikeuksiinsa.
Kaikki nämä kokemukset ovat vähitellen muokanneet myös omaa käsitystäni siitä, millaista johtamista työelämä tulevaisuudessa tarvitsee. Se saattaa kuulostaa erikoiselta ihmiseltä, joka on viimeiset kaksi vuotta tarkastellut työmarkkinoita rekrytointien, työnantajien ja työnhakijoiden näkökulmasta. Pitäisihän ajatusteni pyöriä osaajapulassa, työvoiman saatavuudessa, kohtaanto-ongelmassa tai tekoälyssä.
Silti huomaan palaavani yhä uudelleen samaan kysymykseen. Miksi toisissa organisaatioissa ihmiset näyttävät kasvavan, kehittyvän ja löytävän uusia mahdollisuuksia, kun taas toisissa samat ihmiset jäävät helposti paikoilleen? Miksi yksi työnantaja näkee potentiaalin siellä, missä toinen näkee vain osaamisvajeen? Ja miksi jotkut työyhteisöt onnistuvat hyödyntämään erilaisuutta paremmin kuin toiset?
Mitä enemmän olen näitä kysymyksiä pohtinut, sitä vahvemmaksi on noussut ajatus, että työelämän suurimmat haasteet eivät ehkä ratkea rekrytoinnilla, teknologialla tai uusilla prosesseilla. Ehkä ne ratkeavat johtamisella. Mutta ei välttämättä sellaisella johtamisella, josta työelämässä on totuttu puhumaan.
Onko niin, että tulevaisuuden työelämässä tärkein johtamistaito ei ehkä ole ihmisten osaamisen johtaminen. Osaamista tarvitaan edelleen, mutta yhä harvemmin tiedämme varmasti, millaista osaamista tarvitsemme viiden vuoden päästä. Emme tiedä tarkasti, mitä tehtäviä tekoäly muuttaa, millaisia ammatteja syntyy tai millaisia urapolkuja ihmiset tulevat rakentamaan tulevaisuudessa. Ehkä tulevaisuuden tärkein johtamistaito onkin keskeneräisyyden johtaminen.
Kyky johtaa tilanteissa, joissa kaikki eivät vielä osaa, kaikki eivät vielä tiedä ja kaikki ovat jatkuvasti oppimassa jotain uutta.
Saatammeko puhua työelämästä väärillä käsitteillä?
Hanke on saanut osallistua lukuisiin keskusteluihin työnantajien kanssa. Keskustelut alkavat usein samalla tavalla: osaajia ei löydy, rekrytointi kestää liian pitkään tai sopivia hakijoita ei ole riittävästi. Kun keskustelua jatkaa hieman pidemmälle, huomaa kuitenkin jotain kiinnostavaa.
Harvoin työnantaja etsii lopulta tiettyä tutkintoa tai täydellistä ansioluetteloa. Useammin hän etsii luotettavaa työntekijää, ongelmanratkaisijaa, hyvää asiakaspalvelijaa, yhteistyökykyistä tiimikaveria tai henkilöä, joka on valmis oppimaan uutta.
Toisin sanoen hän etsii ihmistä.
Samaan aikaan toisella puolella pöytää istuu työnhakija, joka pohtii riittääkö hänen osaamisensa, vaikka hänellä olisi usein paljon enemmän annettavaa kuin hän itse uskoo. Juuri näiden kohtaamisten äärellä olen alkanut ajatella, että työelämän suurimmat kysymykset eivät ehkä ole ensisijaisesti rekrytointikysymyksiä.
Ne ovat johtamiskysymyksiä.
Rekrytoinnista puhumme usein osaajapulana, kohtaanto-ongelmana tai kilpailuna parhaista tekijöistä. Silti jokaisen rekrytointipäätöksen taustalla on paljon syvempi kysymys: mitä me oikeastaan uskomme ihmisistä?
Uskommeko siihen, että osaaminen on jotain valmista, jota vain etsitään ja tunnistetaan? Vai uskallammeko nähdä ihmisissä jotakin sellaista, mikä ei vielä näy ansioluettelossa, tutkintotodistuksessa tai työuran saavutuksissa?
Rekrytointi ja johtaminen ovat paljon lähempänä toisiaan kuin yleensä ymmärrämme. Se, millaisia ihmisiä haluamme palkata, kertoo myös siitä, millaiseen johtamiseen uskomme. Jos etsimme vain täysin valmiita osaajia, rakennamme samalla käsitystä työelämästä, jossa arvostetaan ennen kaikkea jo saavutettua. Mutta jos näemme potentiaalin, oppimiskyvyn ja halun kehittyä, uskomme samalla siihen, että ihmiset voivat kasvaa tehtäviinsä, oppia uutta ja ylittää jopa omat odotuksensa.
Ehkä kyse ei olekaan vain siitä, kenet valitsemme. Vielä tärkeämpi kysymys on, mitä tapahtuu valinnan jälkeen. Millaista tukea, luottamusta ja johtamista ihminen ympärilleen saa? Kuinka paljon annamme tilaa keskeneräisyydelle työelämässä, joka tuntuu usein arvostavan valmiutta enemmän kuin kasvua?
Tulevaisuuden työelämässä kilpailu ei ehkä käydä parhaista osaajista, vaan kyvystä tunnistaa potentiaalia ja auttaa sitä kasvamaan. Silloin johtamisen tärkein tehtävä ei ole hallita valmiita ammattilaisia vaan luoda ympäristö, jossa ihmiset voivat tulla joksikin enemmän kuin mitä he olivat tullessaan.
Ajattelen, että työelämän suurin kysymys ei ehkä ole se, löytyykö osaajia. Suurempi kysymys on, uskallammeko nähdä ihmiset keskeneräisinä ja silti riittävän hyvinä. Ja ennen kaikkea: osaammeko johtaa heitä tavalla, joka mahdollistaa kasvun, oppimisen ja uuden potentiaalin löytymisen? Tämä kertoo lopulta yhtä paljon organisaation ihmiskäsityksestä kuin sen rekrytointiosaamisesta.
Tulevaisuuden tärkein johtamistaito voi olla keskeneräisyyden johtaminen
Työelämä on pitkään perustunut ajatukseen, että tunnistamme tarvittavan osaamisen, rekrytoimme oikeat ihmiset ja johdamme heitä kohti tavoitteita. Malli on toiminut maailmassa, jossa tehtävät, osaamisvaatimukset ja urapolut olivat suhteellisen ennustettavia.
Mutta elämmekö enää sellaisessa maailmassa?
Monessa organisaatiossa ei voida varmasti sanoa, millaisia taitoja tarvitaan viiden vuoden päästä. Emme tiedä tarkasti, mitä tehtäviä tekoäly muuttaa, mitä uusia ammatteja syntyy tai millaisia urapolkuja ihmiset tulevat rakentamaan.
Onko siis niin, että työelämän suurin haaste ei ehkä ole muutos. Muutos on ollut osa työelämää aina. Suurin haaste on epävarmuus.
Keskeneräisyyden johtaminen näkyy arjessa hyvin konkreettisissa tilanteissa.
Se näkyy silloin, kun uusi työntekijä aloittaa tehtävässä, johon hänellä ei vielä ole kaikkea tarvittavaa osaamista. Huonoimmillaan hänelle annetaan tunne, että pärjättävä on heti. Parhaimmillaan hänelle annetaan lupa opetella, kysyä, harjoitella ja kehittyä rauhassa.
Se näkyy silloin, kun organisaatio ottaa käyttöön uuden järjestelmän tai tekoälyratkaisun. Hyvä johtaja ei kysy ensimmäisenä, miksi kaikki eivät vielä osaa. Hän kysyy, mitä tarvitaan, jotta oppiminen olisi mahdollista. Se näkyy myös rekrytoinnissa. Perinteinen ajattelu etsii henkilöä, joka täyttää kaikki vaatimukset jo valmiiksi. Keskeneräisyyden johtaminen lähtee liikkeelle toisesta kysymyksestä:
”Mitä tämä ihminen voisi oppia, jos hänelle annetaan mahdollisuus?”
Ehkä tulevaisuuden tärkein johtamistaito ei olekaan kyky johtaa valmiita osaajia. Ehkä se on kyky uskoa keskeneräisiin ihmisiin riittävän pitkään, jotta he ehtivät kasvaa sellaisiksi osaajiksi, joita tulevaisuudessa tarvitaan.
Hyvä johtaja ei sano aina kyllä
Kun puhumme hyvästä johtamisesta, mieleen nousevat helposti kannustaminen, kuunteleminen ja mahdollisuuksien luominen.
Niiden rinnalla on kuitenkin yksi taito, josta puhutaan mielestäni liian vähän. Hyvä johtaja osaa myös sanoa ei.
Työelämässä uusia ideoita, projekteja, kehittämishankkeita, järjestelmiä ja tavoitteita syntyy jatkuvasti. Jokainen niistä voi olla perusteltu ja tärkeä. Silti kaikkiin ei voida tarttua yhtä aikaa ilman, että seurauksena on kuormittuminen, työn pirstaloituminen ja tunne siitä, ettei mikään etene riittävän hyvin. Hyvä esihenkilö ymmärtää, että hänen tehtävänsä ei ole ainoastaan mahdollistaa asioita, vaan myös suojella ihmisten mahdollisuuksia onnistua.
Jokainen kyllä jollekin asialle on samalla ei jollekin toiselle.
Tulevaisuuden työelämässä yksi tärkeimmistä johtamistaidoista voi olla kyky suojella tiimin aikaa, keskittymistä ja energiaa. Mitä enemmän mahdollisuuksia syntyy, sitä tärkeämmäksi tulee kyky valita, mihin kannattaa keskittyä.
Ihmiset ovat lopulta yllättävän samanlaisia
Työelämässä käydään jatkuvasti keskustelua eri sukupolvista ja heidän välisistä eroistaan. Puhumme Z-sukupolvesta, milleniaaleista, X-sukupolvesta ja suurista ikäluokista ikään kuin ne selittäisivät ihmisten työelämäodotuksia, motivaatiota tai käyttäytymistä. Keskustelu on kiinnostavaa, mutta samalla pohdin, annammeko sukupolville joskus enemmän selitysvoimaa kuin niillä todellisuudessa on.
Mitä enemmän olen saanut kohdata työnhakijoita, työntekijöitä, esihenkilöitä ja työnantajia, sitä enemmän olen huomannut, että ihmiset ovat usein paljon samanlaisempia kuin työelämäkeskustelu antaa ymmärtää. Nuori työntekijä etsii paikkaansa työelämässä ja pohtii, riittääkö oma osaaminen muuttuvassa ympäristössä. Kokeneempi työntekijä saattaa pohtia täsmälleen samaa asiaa tekoälyn, uusien järjestelmien tai muuttuvien työtehtävien keskellä. Nuori haluaa mahdollisuuden oppia uutta, mutta niin haluaa myös pitkän työuran tehnyt asiantuntija. Nuori etsii merkityksellisyyttä työlleen, mutta yhtä lailla sitä etsii ihminen työuransa myöhemmissä vaiheissa.
Onko se sitten kuitenkin niin, että työelämässä saatetaan joskus puhua liikaa sukupolvista ja liian vähän ihmisistä.
Usein näytämme selittävän ikään liittyvillä tekijöillä asioita, jotka liittyvät todellisuudessa paljon perustavanlaatuisempiin inhimillisiin tarpeisiin. Kun työntekijä kaipaa palautetta, mahdollisuutta vaikuttaa omaan työhönsä tai tunnetta siitä, että hänen osaamisellaan on merkitystä, kyse ei välttämättä ole sukupolvikysymyksestä. Kyse voi olla tarpeesta tulla nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi. Samalla tavalla halu oppia uutta, kehittyä työssä ja kokea onnistumisen tunteita ei ole sidoksissa syntymävuoteen vaan ihmisyyteen.
Välillä tuntuu, että työelämässä etsitään vastauksia sukupolvien välisistä eroista samaan aikaan, kun ihmisillä on enemmän yhteistä kuin koskaan aikaisemmin. Muuttuvassa työelämässä lähes kaikki joutuvat opettelemaan jatkuvasti uutta, rakentamaan osaamistaan uudelleen ja sopeutumaan tilanteisiin, joissa valmiita vastauksia ei ole. Tässä suhteessa 25-vuotias asiantuntija ja 55-vuotias asiantuntija voivat olla paljon lähempänä toisiaan kuin perinteinen sukupolvikeskustelu antaa ymmärtää. Molemmat voivat pohtia omaa paikkaansa työelämässä, omaa tulevaisuuttaan ja sitä, miten pysyä mukana jatkuvassa muutoksessa.
Työelämän todellinen jakolinja ei välttämättä kulje iän perusteella. Se saattaa kulkea pikemminkin niiden organisaatioiden välillä, jotka uskovat ihmisten kykyyn oppia, kasvaa ja uudistua, ja niiden organisaatioiden välillä, jotka tekevät oletuksia ihmisten mahdollisuuksista heidän ikänsä, taustansa tai historiansa perusteella. Tulevaisuuden työelämässä menestyvät organisaatiot eivät todennäköisesti ole niitä, jotka osaavat luetella eri sukupolvien ominaisuuksia kaikkein tarkimmin. Vaan ne menestyvät, jotka pystyvät rakentamaan työympäristön, jossa erilaiset ihmiset voivat onnistua yhdessä, oppia toisiltaan ja hyödyntää omia vahvuuksiaan riippumatta siitä, missä vaiheessa työuraansa he ovat.
Ehkä tulevaisuuden johtamisen kannalta tärkeämpi kysymys ei ole se, kuinka johdetaan eri sukupolvia. Ehkä tärkeämpi kysymys on se, kuinka johdetaan ihmisiä erilaisissa elämäntilanteissa, erilaisilla vahvuuksilla ja erilaisilla oppimisen tarpeilla.
Ehkä johtamisen suurin haaste ei siis ole ymmärtää sukupolvia. Ehkä johtamisen suurin haaste on ymmärtää, että jokaisen työnimikkeen, tutkinnon, ansioluettelon ja sukupolvimääritelmän takana on ihminen, joka haluaa tulla nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi.
Ja ehkä juuri siksi tulevaisuuden työelämässä tärkein johtamistaito ei ole kyky johtaa sukupolvia, vaan kyky johtaa ihmisiä.
Tekoälyn aikakaudella johtamisen merkitys ei vähene – se korostuu
Tekoäly muuttaa työelämää jo nyt, ja tulevina vuosina muutos tulee todennäköisesti kiihtymään tavalla, jota emme vielä täysin osaa hahmottaa. Keskustelu keskittyy usein siihen, mitä tekoäly osaa tehdä, mitä työtehtäviä se voi automatisoida ja kuinka paljon tehokkuutta sen avulla voidaan saavuttaa. Samalla paljon vähemmälle huomiolle jää kysymys siitä, mitä muutos tarkoittaa ihmisille.
Itse uskon, että kaikkein kiinnostavin kysymys ei liity teknologiaan vaan ihmisiin. Miten työntekijät suhtautuvat muutokseen tilanteessa, jossa vanhat toimintatavat muuttuvat, osaamisvaatimukset elävät jatkuvasti ja kukaan ei pysty varmasti sanomaan, millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan? Miten ihmiset uskaltavat opetella uutta, kyseenalaistaa omia toimintamallejaan ja rakentaa osaamistaan uudelleen ympäristössä, jossa keskeneräisyydestä on tullut pysyvä olotila?
Tekoälyn yleistyessä organisaatiot voivat hankkia käyttöönsä samat järjestelmät, samat sovellukset ja parhaimmillaan jopa samat teknologiset mahdollisuudet. Ratkaiseva ero organisaatioiden välillä ei kuitenkaan synny teknologiasta, vaan siitä, kuinka ihmiset saadaan mukaan muutokseen. Johtamisen näkökulmasta kysymys ei ole ensisijaisesti siitä, mitä tekoäly pystyy tekemään, vaan siitä, miten ihmiset uskaltavat käyttää sitä, oppia sen avulla ja löytää oman paikkansa muuttuvassa työelämässä.
Juuri tässä johtamisen merkitys korostuu. Hyvä johtaminen luo turvallisuutta tilanteissa, joissa kaikki eivät vielä tiedä vastauksia. Se antaa luvan opetella, kokeilla ja myös epäonnistua. Se rakentaa luottamusta silloin, kun epävarmuus lisääntyy, ja auttaa ihmisiä näkemään muutoksessa mahdollisuuksia uhkien sijaan.
Tekoäly voi auttaa meitä tekemään asioita nopeammin, käsittelemään suurempia tietomääriä ja automatisoimaan rutiineja tavalla, joka vielä muutama vuosi sitten tuntui mahdottomalta. Se ei kuitenkaan rakenna luottamusta työyhteisöön, luo tunnetta osallisuudesta tai huomaa työntekijää, joka epäilee omaa osaamistaan ja tarvitsee rohkaisua. Se ei myöskään auta ihmistä tunnistamaan omia vahvuuksiaan tai näkemään omaa potentiaaliaan tilanteessa, jossa tulevaisuus näyttää epävarmalta.
Ne ovat edelleen ihmisten tehtäviä ja juuri siksi ne ovat edelleen johtamisen tehtäviä.
Ehkä tekoälyn suurin vaikutus työelämään ei olekaan se, että tarvitsemme vähemmän johtamista vaan sen suurin vaikutus on se, että tarvitsemme parempaa johtamista kuin koskaan aikaisemmin.
Johtaminen on tulevaisuusteko
Mitä enemmän olen saanut seurata työnantajien, työnhakijoiden ja työyhteisöjen arkea eri näkökulmista, sitä vahvemmaksi on noussut yksi ajatus, johon palaan kerta toisensa jälkeen
Työelämän tulevaisuus ei ehkä ratkea siihen, löytyykö osaajia. Se ratkeaa siihen, kuinka hyvin pystymme tunnistamaan potentiaalia, rakentamaan luottamusta ja luomaan ympäristöjä, joissa ihmiset uskaltavat oppia, kasvaa ja kehittyä myös silloin, kun kaikkia vastauksia ei vielä ole.
Tulevaisuuden tärkein johtamistaito ei ole osaamisen johtaminen vaan se saattaakin olla keskeneräisyyden johtaminen. Kyky nähdä ihmisessä enemmän kuin hänen tämänhetkinen osaamisensa ja kyky uskoa oppimiseen silloin, kun tulokset eivät vielä näy. Osata rakentaa turvallisuutta epävarmuuden keskelle ja luottamusta tilanteissa, joissa maailma ympärillämme muuttuu nopeammin kuin koskaan aikaisemmin.
Siksi jätän jokaiselle esihenkilölle, johtajalle ja työyhteisölle yhden kysymyksen:
Kun seuraavan kerran kohtaat työnhakijan, uuden työntekijän tai oman tiimisi jäsenen, katsotko ensisijaisesti sitä, mitä hän osaa tänään vai sitä, mitä hän voisi osata huomenna?
Vastaus tähän kysymykseen voi kertoa enemmän organisaation tulevaisuudesta kuin yksikään strategia, teknologia tai rekrytointisuunnitelma.
Oman työurani aikana olen saanut toimia hyvin erilaisissa työyhteisöissä, erilaisissa rooleissa ja myös esihenkilönä. Jokainen kokemus on jättänyt jälkensä siihen, miten itse ajattelen johtamisesta. Jos jotain olen vuosien aikana oppinut, niin sen, että parhaatkaan tulokset eivät synny pelkästään osaamisesta, prosesseista tai tavoitteista. Ne syntyvät ihmisistä, jotka kokevat tulevansa nähdyiksi, kuulluiksi ja arvostetuiksi.
Siksi haluaisin nähdä tulevaisuuden johtamisen yhä inhimillisempänä. Sellaisena johtamisena, jossa ihmisiltä uskalletaan odottaa paljon, mutta samalla annetaan lupa oppia. Johtamisena, jossa uskalletaan sanoa kyllä uusille mahdollisuuksille, mutta myös ei sellaiselle, mikä vie aikaa tärkeimmiltä asioilta. Johtamisena, jossa erilaisuus nähdään voimavarana, keskeneräisyys luonnollisena osana kasvua ja luottamus kaiken perustana.
Siksi uskon, että tulevaisuuden työelämän kilpailuetu ei löydy täydellisistä osaajista eikä täydellisistä rakenteista. Se löytyy kyvystä nähdä ihmisissä enemmän kuin heidän nykyinen osaamisensa – nähdä se, mitä he voivat parhaimmillaan olla.
Tästä syystä, ehkä tulevaisuuden menestyvimpiä organisaatioita eivät ole ne, jotka osaavat ennustaa muutoksia kaikkein tarkimmin vaan menestyvätkin ne, jotka uskaltavat luottaa ihmisiin.
Ja ehkä juuri siksi työelämän tulevaisuus saattaa lopulta ratketa johtamisen kautta.
Kuvat: Pixabay
